Con motivo del curso de la UNED sobre gestión de servicios de enfermería, mi blog últimamente se va nutriendo de los resúmenes y ensayos que nos piden para trabajar.
Como la vida no me da para mucho mas, os voy colgando mis propios trabajos, así comparto mis ideas con el resto, y si alguien se anima el año que viene puede matricularse.
La verdad que de momento me está encantando. Esto de buscarse un poco la vida para hacer los trabajos y olvidarse de aquella rutina de "estudiar-examen" me encaja como un guante. ¡A ver si continúo igual de encantada!
Introducción:
La gestión por competencias es, aunque sea un
concepto que lleva creado más de 30 años, un sistema innovador de gestionar los
RR.HH de las organizaciones que poco a poco va calando en los nuevos estilos de
dirección.
Intentaremos exponer cual es el camino a seguir para
realizar un modelo de gestión por competencias, así como los problemas y dudas
que pueden aparecen en su desarrollo e implantación.
1. ¿Porqué un cambio?
Hasta hace
pocos años la dirección de las organizaciones se basaba en la gestión por
objetivos[i],
se marcaban unas metas a alcanzar y cada miembro del equipo buscaba el modo de
hacerlo.
Era simple,
cómodo y fácilmente evaluable: tantos objetivos, tantos logros. Pero no
potenciaba que cada trabajador aumentara su eficiencia en pro de esos
objetivos.
Poco a poco
ese modelo de gestión se está quedando obsoleto; definir la Misión , Visión y Valores de
la organización permite alinear a cada componente de la organización,
haciéndolo partícipe de ellas y por tanto orientando sus esfuerzos en la misma
dirección que el resto.
El modo en que
cada trabajador puede orientarse hacia esa línea que traza la dirección de los
centros, se basa no solo en sus aptitudes de formación y experiencia, sino en
algo que va mas allá y depende en gran medida de su propia personalidad.
1.1 Planteamiento actual:
Pedro Angel
López Martínez[ii]
define una serie de debilidades de la actual gestión de RR.HH del sistema
público, que dan respuesta en gran medida a las preguntas que en algunas
ocasiones nos hacemos:
·
Gestores con fecha de caducidad (vínculo político)
·
Rigidez en las RPT (Relación de Puestos de Trabajo) por la
cantidad de trabas que existen a la hora de mover a un profesional a donde
verdaderamente hace falta.
·
Medir la capacidad de una persona solo por el expediente y
la experiencia profesional (oposiciones)
·
Dificultades para encontrar buenos evaluadores (falta de
formación)
Todo esto hace
que nos replanteemos si verdaderamente un sistema que pretende ser justo es en
realidad ineficiente.
Si el acceso a
un puesto de trabajo solo valora expediente académico y experiencia
profesional, quizá se nos estén escapando profesionales con algo menos de
experiencia o formación, pero que conseguirían mejores resultados en su unidad
gracias a capacidades propias de su personalidad, como la de trabajar en equipo
o responder ante situaciones de estrés, por ejemplo.
Un ejemplo
claro de que un sistema basado solo en la experiencia y la formación no es del
todo efectivo es el caso Robert Pollet[iii]:
Directivo brillante de una cadena de ultracongelados, es captado por un
cazatalentos que lo propone para sacar al grupo Gucci de la crítica situación
empresarial en la que se encuentra.
Los directivos
de Gucci se plantearon el siguiente dilema: ¿fiarse de unas actitudes o recelar
de la carencia de aptitudes? Desconfiaban de una persona que desconocía por
completo el mundo de la alta costura y la moda, pero al final aceptaron y con
el tiempo la empresa salió a flote obteniendo brillantes resultados gracias al
estilo de dirección de Robert Pollet.
2.
La
Gestión por Competencias
La gestión por competencias parece una novedad en la
forma de abordar la gestión de los RR.HH en las organizaciones. Sin embargo,
este término lleva acuñado desde 1973 por David McClelland, que buscaba una
forma diferente de evaluar a los profesionales que no se basase exclusivamente
en la formación y en la experiencia.[iv]
Los mismos empleados con idéntica preparación
académica y experiencia laboral podían desempeñar su trabajo con diferente eficacia.
Luego... ¿Dónde está la diferencia?, en lo que dio en
llamar competencias, es decir,
aquellos atributos intrínsecos de cada persona que le hacen abordar las
circunstancias de su puesto de trabajo de forma que obtiene la mayor
eficiencia.
2.1 Definición de Competencia:
Característica subyacente en
una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o
excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.[v]
La clave reside en los conceptos de "trabajo
concreto" y "organización concreta", ya que serán los diferentes
puesto de trabajo y los centros en los que se desarrollen, así como sus
características e idiosincrasia los que moldeen esas competencias.
2.2 Identificación:
2.2.1 Quién
El grupo de trabajo debe ser multidisciplinar y
conocer y comprender la Misión ,
Visión y Valores del centro, que serán las competencias transversales y
genéricas comunes a todos los puestos de trabajo.
2.2.2 Qué
Componentes
básicos de toda competencia:
[vi]
2.2.2 Cómo
Contar con sindicatos y dirección del centro para
asegurar el éxito de la implantación del modelo.
Asentar las bases y cohesionar al equipo: Qué queremos y cómo lo vamos a hacer,
definir los objetivos de la organización.
Describir en la RPT las funciones precisas de cada puesto de trabajo.
Crear un diccionario
de competencias, de donde partan después, una vez definidas, las competencias
que se ajusten a cada puesto.
Esas características
subyacentes que definen una competencia, se pueden determinar o medir
posteriormente, mediante diferentes técnicas[vii]:
·
La observación
conductual
·
La auto
descripción de las actividades por la persona/s que ocupan el puesto
·
La entrevista
por competencias
·
Método de los
incidentes críticos. (Flanagan 1954)
·
Cuestionarios
estructurados
·
Panel de
expertos
2.3 Niveles
Es evidente
que una competencia puede ser compartida por diferentes puestos de trabajo,
pero también es cierto que el nivel de compromiso o exigencia de la misma varía
en función de la responsabilidad que se le exige al profesional para con el puesto.
De ahí parte
la necesidad de graduar cada competencia en niveles que determinen el
compromiso que debe adquirir el profesional y que puede ser mas compleja y
exigente según ese grado.
2.4 Perfiles
Como no todos
los puestos de trabajo son iguales, ni el nivel de capacitación de los
profesionales es el mismo, deben definirse perfiles que aúnen las competencias
ideales para su desarrollo, así como el nivel de que esa competencia debería
adquirir por el profesional.
2.5 Implantación
La información
es la base de una buena implantación de cualquier sistema o proyecto que se
quiera iniciar.
Información
dada y obtenida de los implicados en el proceso así como de aquellos que serán
partícipes del mismo.
La gestión por
competencias está orientada a las personas, a mejorar la eficiencia de los
trabajadores y no debe romper bruscamente con el sistema anterior, debe ser por
tanto aplicable, comprensible, útil, fiable y disponer de elementos de
evaluación y retroalimentación de fácil manejo.
Fuente: Datos procedentes del Manual del director de recursos
humanos. Ernst&Young Consultores.
2.5.1 Elementos de evaluación:
Los procesos
de selección de personal ahora deberán cambiar incluyendo por tanto las
competencias definidas, bien para nuevas incorporaciones, bien para formar o reorganizar
a los ya contratados. Del mismo modo se deben diseñar sistemas de evaluación para
conocer como evolucionan los perfiles diseñados, ya que las competencias como
dijimos, dependen del individuo, la unidad de destino y la propia organización.
http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
3. Problemática
Actualmente el
acceso a una plaza pública de empleo, en el sistema nacional de salud (SNS), se
basa únicamente en la igualdad, mérito y capacidad.
Sin embargo,
en dicha igualdad se obvia hoy por
hoy, el talento de los candidatos,
sus cualidades inherentes o sus actitudes.
Ley del
Estatuto Básico del Empleado Público[viii]
La ley ya
prevé prácticamente un sistema de evaluación para una gestión por competencias,
pese a ello la realidad es muy diferente.
El artículo 20
solo ha tenido interés a la hora de redactar la llamada "carrera
profesional" que lejos de fomentar mediante retribuciones económicas el
talento o las aptitudes de los trabajadores, se queda en una suerte de
"café para todos" donde la experiencia (buena o mala) y las horas de
formación (aprovechadas o no) son las que dictaminan el plus económico a final
de mes.
Una gestión por competencias es complicada de ejecutar sin
sesgos por los siguientes motivos:
El equipo que
debe crear los diccionarios de competencias y los perfiles, no deben ser juez y
parte. Un equipo de supervisores no debería ser quien determinase cómo debería
ser un supervisor. → Equipos
heterogéneos
La evaluación
de las competencias debe ser desarrollada por profesionales en este terreno.
Los actuales
jefes de RR.HH de nuestro país ¿Están verdaderamente preparados para este tipo
de gestión?
Existen muchas
técnicas para evaluar a un trabajador sobre sus competencias:
El Role
Playing[ix],
el In Tray o In Basket[x],
la evaluación del desempeño[xi]...
¿realmente en un proceso de OPE estaríamos preparados para evaluar a los
candidatos? uno de los últimos intentos fue catastrófico en Andalucía.[xii]
Las técnicas
retrospectivas como la observación conductual o el método de incidentes
críticos[xiii]
sirven para trabajadores en activo, no para aspirantes a una plaza.
No conocemos
cómo terminó en el Hospital Ramón y Cajal esta experiencia, hubiese sido enriquecedor
saber si finalmente se realizó la implantación y si de ella derivaron cambios
en el organigrama del centro.
4. Conclusiones
La gestión por
competencias no se ha implantado de forma masiva en el SNS y tiene una
explicación: La dificultad de generar un mapa de competencias adaptado a cada
centro y unidad, la profesionalización y objetividad requerida por los
evaluadores del personal y la rigidez actual de los RPT, minimizan las
posibilidades de éxito de un sistema que premia las actitudes por encima de las
aptitudes en beneficio de la eficiencia laboral.
Deberíamos
preguntarnos:
¿Estamos dispuestos al cambio?
¿Estamos dispuestos a trabajar donde mejor "encajemos"
o preferimos "encajar" como sea donde trabajemos?.
[vii] Presente Y
Futuro de La Gestión Por Competencias En La Administración Pública Española
Pedro López..
[viii] BOE 89 de 17 Abril
de 2007, “EBEP.”
[x] “Qué Es UnIn-Tray." ”
[xi] “Master Executive
En Administración Y Direccion de Empresas » Evaluación Del Desempeño Laboral.”
[xiii] kelinberrios,
“Metodos de Incidentes Criticos Definitivos Para El Buen Funcionamiento Del
Personal En La Empresa.”
