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domingo, 16 de febrero de 2014

¿Qué es una competencia?, ¿y tú me lo preguntas? Competencia... eres tú.


Con motivo del curso de la UNED sobre gestión de servicios de enfermería, mi blog últimamente se va nutriendo de los resúmenes y ensayos que nos piden para trabajar.
Como la vida no me da para mucho mas, os voy colgando mis propios trabajos, así comparto mis ideas con el resto, y si alguien se anima el año que viene puede matricularse.
La verdad que de momento me está encantando. Esto de buscarse un poco la vida para hacer los trabajos y olvidarse de aquella rutina de "estudiar-examen" me encaja como un guante. ¡A ver si continúo igual de encantada!

Introducción:

La gestión por competencias es, aunque sea un concepto que lleva creado más de 30 años, un sistema innovador de gestionar los RR.HH de las organizaciones que poco a poco va calando en los nuevos estilos de dirección.
Intentaremos exponer cual es el camino a seguir para realizar un modelo de gestión por competencias, así como los problemas y dudas que pueden aparecen en su desarrollo e implantación.

1.              ¿Porqué un cambio?

Hasta hace pocos años la dirección de las organizaciones se basaba en la gestión por objetivos[i], se marcaban unas metas a alcanzar y cada miembro del equipo buscaba el modo de hacerlo.
Era simple, cómodo y fácilmente evaluable: tantos objetivos, tantos logros. Pero no potenciaba que cada trabajador aumentara su eficiencia en pro de esos objetivos.
Poco a poco ese modelo de gestión se está quedando obsoleto; definir la Misión, Visión y Valores de la organización permite alinear a cada componente de la organización, haciéndolo partícipe de ellas y por tanto orientando sus esfuerzos en la misma dirección que el resto.
El modo en que cada trabajador puede orientarse hacia esa línea que traza la dirección de los centros, se basa no solo en sus aptitudes de formación y experiencia, sino en algo que va mas allá y depende en gran medida de su propia personalidad.

         1.1 Planteamiento actual:

Pedro Angel López Martínez[ii] define una serie de debilidades de la actual gestión de RR.HH del sistema público, que dan respuesta en gran medida a las preguntas que en algunas ocasiones nos hacemos:
·         Gestores con fecha de caducidad (vínculo político)
·         Rigidez en las RPT (Relación de Puestos de Trabajo) por la cantidad de trabas que existen a la hora de mover a un profesional a donde verdaderamente hace falta.
·         Medir la capacidad de una persona solo por el expediente y la experiencia profesional (oposiciones)
·         Dificultades para encontrar buenos evaluadores (falta de formación)
Todo esto hace que nos replanteemos si verdaderamente un sistema que pretende ser justo es en realidad ineficiente.
Si el acceso a un puesto de trabajo solo valora expediente académico y experiencia profesional, quizá se nos estén escapando profesionales con algo menos de experiencia o formación, pero que conseguirían mejores resultados en su unidad gracias a capacidades propias de su personalidad, como la de trabajar en equipo o responder ante situaciones de estrés, por ejemplo.
Un ejemplo claro de que un sistema basado solo en la experiencia y la formación no es del todo efectivo es el caso Robert Pollet[iii]: Directivo brillante de una cadena de ultracongelados, es captado por un cazatalentos que lo propone para sacar al grupo Gucci de la crítica situación empresarial en la que se encuentra.
Los directivos de Gucci se plantearon el siguiente dilema: ¿fiarse de unas actitudes o recelar de la carencia de aptitudes? Desconfiaban de una persona que desconocía por completo el mundo de la alta costura y la moda, pero al final aceptaron y con el tiempo la empresa salió a flote obteniendo brillantes resultados gracias al estilo de dirección de Robert Pollet.

2.              La Gestión por Competencias

La gestión por competencias parece una novedad en la forma de abordar la gestión de los RR.HH en las organizaciones. Sin embargo, este término lleva acuñado desde 1973 por David McClelland, que buscaba una forma diferente de evaluar a los profesionales que no se basase exclusivamente en la formación y en la experiencia.[iv]
Los mismos empleados con idéntica preparación académica y experiencia laboral podían desempeñar su trabajo con diferente eficacia.
Luego... ¿Dónde está la diferencia?, en lo que dio en llamar competencias, es decir, aquellos atributos intrínsecos de cada persona que le hacen abordar las circunstancias de su puesto de trabajo de forma que obtiene la mayor eficiencia.

         2.1 Definición de Competencia:

Característica subyacente en una  persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.[v]

La clave reside en los conceptos de "trabajo concreto" y "organización concreta", ya que serán los diferentes puesto de trabajo y los centros en los que se desarrollen, así como sus características e idiosincrasia los que moldeen esas competencias.

         2.2 Identificación:

                   2.2.1 Quién

El grupo de trabajo debe ser multidisciplinar y conocer y comprender la Misión, Visión y Valores del centro, que serán las competencias transversales y genéricas comunes a todos los puestos de trabajo.

                   2.2.2 Qué   

Componentes básicos de toda competencia:

[vi]

                   2.2.2 Cómo

Contar con sindicatos y dirección del centro para asegurar el éxito de la implantación del modelo.
Asentar las bases y cohesionar al equipo: Qué queremos y cómo lo vamos a hacer, definir los objetivos de la organización.
Describir en la RPT las funciones precisas de cada puesto de trabajo.
Crear un diccionario de competencias, de donde partan después, una vez definidas, las competencias que se ajusten a cada puesto.
Esas características subyacentes que definen una competencia, se pueden determinar o medir posteriormente, mediante diferentes técnicas[vii]:
·                    La observación conductual
·                    La auto descripción de las actividades por la persona/s que ocupan el puesto
·                    La entrevista por competencias
·                    Método de los incidentes críticos. (Flanagan 1954)
·                    Cuestionarios estructurados
·                    Panel de expertos

         2.3 Niveles

Es evidente que una competencia puede ser compartida por diferentes puestos de trabajo, pero también es cierto que el nivel de compromiso o exigencia de la misma varía en función de la responsabilidad que se le exige al profesional para con el puesto.
De ahí parte la necesidad de graduar cada competencia en niveles que determinen el compromiso que debe adquirir el profesional y que puede ser mas compleja y exigente según ese grado.

         2.4 Perfiles

Como no todos los puestos de trabajo son iguales, ni el nivel de capacitación de los profesionales es el mismo, deben definirse perfiles que aúnen las competencias ideales para su desarrollo, así como el nivel de que esa competencia debería adquirir por el profesional.

         2.5 Implantación

La información es la base de una buena implantación de cualquier sistema o proyecto que se quiera iniciar.
Información dada y obtenida de los implicados en el proceso así como de aquellos que serán partícipes del mismo.
La gestión por competencias está orientada a las personas, a mejorar la eficiencia de los trabajadores y no debe romper bruscamente con el sistema anterior, debe ser por tanto aplicable, comprensible, útil, fiable y disponer de elementos de evaluación y retroalimentación de fácil manejo.

Fuente: Datos procedentes del Manual del director de recursos humanos. Ernst&Young Consultores.

                   2.5.1 Elementos de evaluación:

Los procesos de selección de personal ahora deberán cambiar incluyendo por tanto las competencias definidas, bien para nuevas incorporaciones, bien para formar o reorganizar a los ya contratados. Del mismo modo se deben diseñar sistemas de evaluación para conocer como evolucionan los perfiles diseñados, ya que las competencias como dijimos, dependen del individuo, la unidad de destino y la propia organización.

http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf

3. Problemática

Actualmente el acceso a una plaza pública de empleo, en el sistema nacional de salud (SNS), se basa únicamente en la igualdad, mérito y capacidad.
Sin embargo, en dicha igualdad se obvia hoy por hoy, el talento de los candidatos, sus cualidades inherentes o sus actitudes.




Ley del Estatuto Básico del Empleado Público[viii]

La ley ya prevé prácticamente un sistema de evaluación para una gestión por competencias, pese a ello la realidad es muy diferente.
El artículo 20 solo ha tenido interés a la hora de redactar la llamada "carrera profesional" que lejos de fomentar mediante retribuciones económicas el talento o las aptitudes de los trabajadores, se queda en una suerte de "café para todos" donde la experiencia (buena o mala) y las horas de formación (aprovechadas o no) son las que dictaminan el plus económico a final de mes.

Una gestión por competencias es complicada de ejecutar sin sesgos por los siguientes motivos:
El equipo que debe crear los diccionarios de competencias y los perfiles, no deben ser juez y parte. Un equipo de supervisores no debería ser quien determinase cómo debería ser un supervisor. Equipos heterogéneos

La evaluación de las competencias debe ser desarrollada por profesionales en este terreno.
Los actuales jefes de RR.HH de nuestro país ¿Están verdaderamente preparados para este tipo de gestión?
Existen muchas técnicas para evaluar a un trabajador sobre sus competencias:
El Role Playing[ix], el In Tray o In Basket[x], la evaluación del desempeño[xi]... ¿realmente en un proceso de OPE estaríamos preparados para evaluar a los candidatos? uno de los últimos intentos fue catastrófico en Andalucía.[xii]
Las técnicas retrospectivas como la observación conductual o el método de incidentes críticos[xiii] sirven para trabajadores en activo, no para aspirantes a una plaza.

No conocemos cómo terminó en el Hospital Ramón y Cajal esta experiencia, hubiese sido enriquecedor saber si finalmente se realizó la implantación y si de ella derivaron cambios en el organigrama del centro.

4. Conclusiones

La gestión por competencias no se ha implantado de forma masiva en el SNS y tiene una explicación: La dificultad de generar un mapa de competencias adaptado a cada centro y unidad, la profesionalización y objetividad requerida por los evaluadores del personal y la rigidez actual de los RPT, minimizan las posibilidades de éxito de un sistema que premia las actitudes por encima de las aptitudes en beneficio de la eficiencia laboral.
Deberíamos preguntarnos:
¿Estamos dispuestos al cambio?
¿Estamos dispuestos a trabajar donde mejor "encajemos" o preferimos "encajar" como sea donde trabajemos?.



[iv] Instagram/egarrido and , “Amalgamadeletras.”
[v] Boyatzis, “‘The Competent Manager: A Model for Effective Performanc E.’”
[vii] Presente Y Futuro de La Gestión Por Competencias En La Administración Pública Española Pedro López..
[viii] BOE 89 de 17 Abril de 2007, “EBEP.”
[xi] “Master Executive En Administración Y Direccion de Empresas » Evaluación Del Desempeño Laboral.”
[xiii] kelinberrios, “Metodos de Incidentes Criticos Definitivos Para El Buen Funcionamiento Del Personal En La Empresa.”