------------------------------------------------------------------- Quironautas: 05/01/2014 - 06/01/2014

domingo, 25 de mayo de 2014

PRESUPUESTOS EN TIEMPOS DE CRISIS


Os dejo el último de los trabajos del experto en gestión, donde se nos piden unas reflexiones acerca del papel de los mandos intermedios en la elaboración de los presupuestos de un centro hospitalario.


http://heraldodeoregon.files.wordpress.com/2011/12/empezar-la-casa-por-el-tejado.jpg
Introducción
En un centro hospitalario, María, supervisora de una unidad de enfermería, recibe el encargo de participar en la elaboración del presupuesto de su unidad; unidad que en el anterior ejercicio sufrió un exceso de gasto.
El resto de supervisoras a las que también se les pide colaboración, advierten de la escasa formación que en general tienen con el manejo de presupuestos en sus unidades y de la poca consideración que hasta ahora se ha tenido con su opinión sobre los presupuestos.
La casa por el tejado
Ahora que los presupuestos están cada vez mas reducidos, las partidas son menos flexibles y que los recortes tanto de materiales como de personal no tienen donde mas ajustarse mas, es cuando les dan la oportunidad a los micro gestores de aportar su grano de arena.
Muchos, como expone el caso, pueden pensar si no llegaría un poco tarde esta oportunidad, si no estaremos haciendo la casa por el tejado.
En el caso se nos plantea una pregunta para reflexionar: ¿cómo afectan los problemas macro-económicos a la micro-gestión económica?
La respuesta es simple: si el país no estuviese atravesando por un mal momento económico la micro economía de los centros y unidades no estaría inmersa en este caos de recortes y empobrecimiento presupuestarios, luego es evidente que afectan de forma directamente proporcional.
Yo le doy un poco la vuelta a la cuestión planteada: ¿si las micro gestiones del país durante estos años, hubiesen sido eficientes, tendríamos esta dimensión de problemas macroeconómicos?
Muchos son los ejemplos de derroche que desde hace años podemos apreciar en nuestra política económica, monumentos al gasto público con usos posteriores mas que cuestionables: aeropuertos sin tráfico aéreo(1) o centros temáticos que ya no tienen visitantes(2) por poner un par de ejemplos.
En sanidad también ha existido derroche: falta de eficacia en la gestión de recursos humanos, gestión de recursos materiales descentralizada, un gasto farmacéutico mal controlado… todo ello sumado al marco de crisis económica a la que poco a poco nos fuimos acercando, terminó por afectar a la macro economía, y ésta a su vez dictó las normas presupuestarias de la micro economía, empobreciendo por tanto las partidas que al final llegaron a las unidades. La pescadilla que se muerde la cola.
Tender puentes, conectar profesionales
Con esta sencilla frase se puede resumir la respuesta a la segunda pregunta que plantea el caso: ¿Cuál puede ser el papel de una supervisora en el diseño del presupuesto de un centro hospitalario?
Los mandos intermedios y por supuesto las bases que lideran, tienen la capacidad de reconocer qué se gasta, en qué se gasta y sobre todo en qué se puede ahorrar a nivel de sus unidades.
La figura del gestor de enfermería es simplemente la cabeza visible de los equipos de trabajo que cada día gestionan miles de euros en recursos tanto materiales como humanos. Por tanto su papel es crucial para comunicar a profesionales y gestores llevando su conocimiento del terreno a las esferas económicas.
Ejes de nuestro presupuesto
RR.HH
1.     El supervisor debe conocer los ratios correctos para un cuidado eficiente de los pacientes de su unidad. Un recorte de personal puede ahorrar dinero a corto plazo, pero si la carga de trabajo aumenta, los cuidados a los pacientes mermarán y tendrán repercusiones tal y como demostró el informe de la British Association of Critical Care Nurses(3) que expuso en 2005 que una reducción de los ratios E/P está relacionado con:
·   Aumento de las complicaciones iatrogénicas.
·   Aumento de los errores humanos.
·   Retraso en el destete de la ventilación mecánica.
·   Y aumento de las tasas de infección.
Todo ello supone a posteriori un incremento considerable del gasto y por supuesto un impacto en la atención sanitaria del paciente.
2.     Una flexibilización de horarios y turnos de trabajo pactada con los equipos y sacada fuera de las encorsetadas normas, permitiría una mayor motivación del personal, una verdadera conciliación de la vida laboral y familiar, un ahorro importante en la cobertura de imprevistos, un cuidado de mayor calidad por personal siempre experto y una mejor acogida del personal eventual pudiendo planificar mejor su acceso a los contratos de larga duración en los servicios.
Luego la gestión eficiente de las plantillas es básico no solo para mantener una calidad alta de trabajo y motivar al personal enfermero, si no también para conseguir un importante ahorro económico a medio plazo.
RR.MM
De este tema ya hablamos en el anterior caso acerca de la figura de la enfermera de RR.MM(4) por lo que no me extenderé.
Una correcta gestión de los materiales empleados y técnicas, la unificación de criterios y la inclusión de la enfermería como eje primordial en el conocimiento y manejo de muchos materiales a la hora de decidir la adecuación de los mismos, puede ahorrar considerablemente en los presupuestos, evitando la compra de recursos que por su inadecuación o desconocimiento en su uso,  se derrochen.

¿Estamos preparados?
Los supervisores somos gestores de unidades, tanto de personal como de material y cuidados de enfermería, sin embargo, ¿realmente la formación que tenemos tanto el personal gestor como las bases, es el adecuado? ¿conocemos el impacto económico que nuestras decisiones y acciones tienen sobre la economía global del centro? Es mas, me hago una pregunta muy sencilla… ¿Sabemos lo que gastamos?
Así que respondo a la siguiente cuestión que nos plantea el caso: - ¿Cómo debería ocuparse la dirección de enfermería de la falta de formación de las supervisoras en esta materia? - Con una respuesta sencilla:  formándolas.
No hacen falta grandes cursos de horas y horas de formación, ni grandes inversiones en tiempo y dinero, los propios gestores del centro: la dirección de gestión económica, el servicio de compras, el almacén, los gestores de recursos humanos… pueden extender a los mandos intermedios sus conocimientos y adoptar las recomendaciones y sugerencias que a través de éstos las bases aportan cada día en el quehacer de la práctica profesional.
Líneas de trabajo:
·   Reuniones abiertas, con acceso libre en el centro, a modo de ponencias o charlas, o mesas de debate, publicando los resultados, las aportaciones de cada cual, dinamizando la información y dándole la máxima difusión en los centros.
·   Acceso de las supervisiones a los precios de los productos del centro o etiquetado de los almacenes para que cualquiera sepa exactamente qué cuesta el material. Este gesto puede, a nivel de RR.MM, ofrecer un impacto positivo en las políticas de ahorro.
La elaboración de presupuestos sanitarios no es un concepto nuevo, durante años profesionales del sector se han dedicado a ello, por lo que tienen conocimiento y experiencia. La clave de la dirección de enfermería está en conectar a estos profesionales con las diferentes supervisiones y lograr un feedback entre el conocimiento de ambos.
Aprovechar la oportunidad
La última cuestión que nos plantea este interesante caso gira en torno a la capacidad que todo gestor debe tener en reconocer las oportunidades.
Durante años la enfermería siempre nos hemos quejado de falta de reconocimiento, visibilidad, presencia en los órganos directivos… si este fuese un caso real, el hecho de incluir a las supervisiones en la elaboración del presupuesto general, es una gran oportunidad de dar en parte respuesta a todas esas reivindicaciones mencionadas, por lo que ¿Por qué puede ser esta una experiencia positiva para las supervisoras? porque permitirá:
·         Acercar a la dirección los problemas reales del trabajo enfermero, aportando soluciones que encajen en un marco de ahorro sostenible y dando solución a los que atañen al trabajo y a la calidad del cuidado de los pacientes.
·         Dar visibilidad al trabajo enfermero de gestión de los recursos disponibles
·         Sumar competencias en gestión económica a unos profesionales que manejan cada día grandes presupuestos.
·         Aportar presencia del colectivo enfermero en la toma de decisiones de los centros sanitarios.
·         Mejorar la motivación de los equipos de trabajo si las políticas de flexibilización de turnos y horarios o la unificación de técnicas de trabajo consiguen restar trabas y burocracia al trabajo diario.
Conclusiones
La protagonista de este caso se enfrenta a un reto importante y a una oportunidad única en su centro para el colectivo enfermero.
Conociendo las necesidades, formándose en gestión económica, tendiendo puentes con otros profesionales en los que apoyarse, colaborando e implicado a las bases, aportando soluciones y opciones para contener el gasto puede sacar adelante un proyecto que de haberse tenido en cuenta hace años quizá ahora nos hubiese conducido a una situación económica menos precaria.

1.    Maroto V. Listado (incompleto) de las chapuzas del aeropuerto sin aviones [Internet]. eldiario.es. [cited 2014 May 23]. Available from: http://www.eldiario.es/cv/Listado-incompleto-chapuzas-aeropuerto-aviones_0_189681462.html
2.    Alonso D. Monumentos al derroche público en España [Internet]. Aquí hemos venido a quejarnos. [cited 2014 May 23]. Available from: http://davidalogar.wordpress.com/2014/02/26/monumentos-al-derroche-publico-en-espana/
3.    José Manuel Velasco Bueno. Garantizando la seguridad de los pacientes y los profesionales [Internet]. http://evidenciacritica.blogspot.com.es/. 2013 [cited 2014 May 23]. Available from: http://www.seguridaddelpacienteyenfermero.com/noticia3.html
4.    Ventoso ML. Quironautas: La Figura de la enfermera de RR.MM [Internet]. Quironautas. 2014 [cited 2014 May 23]. Available from: http://quironautas.blogspot.com.es/2014/05/la-figura-de-la-enfermera-de-rrmm.html
5.    Mañez MA. Compras públicas [Internet]. Salud con cosas. 2014 [cited 2014 May 23]. Available from: http://saludconcosas.blogspot.com.es/2014/05/compras-publicas.html
6.    Fernández Díez A. Presupuestos clínicos. Caso de presupuestación de un servicio clínico. [Internet]. 2013. Available from: http://e-spacio.uned.es/fez/eserv.php?pid=bibliuned:500848&dsID=n11.5_Presupuestos_cl__nicos.pdf

(5)(6) Lecturas paralelas.

jueves, 1 de mayo de 2014

La Figura de la enfermera de RR.MM

Siguiendo en la línea de los ejercicios del experto en gestión de la UNED, os cuelgo el último de todos ellos, se basa en un resumen de la conferencia que Blanca Tourné dio para el equipo de la UNED.
Os dejo el enlace para que podáis escucharla:
Para ver video, Pincha Aquí

La Figura de la enfermera de RR.MM

Introducción
Los recursos materiales son, en cualquier institución, una partida importante del presupuesto económico que tiene el centro. Una correcta gestión de los mismos, basada en criterios de coste-beneficio, supondrá un ahorro importante al sistema así como una alta calidad en los cuidados a sus pacientes.
En esta conferencia, Blanca Tourné Izquierdo, nos presenta las ventajas de disponer de la figura de una enfermera como responsable de los RR.MM y los cometidos más importantes que tiene entre sus funciones.

Un poco de Historia
En España la implantación de la figura de Responsable de RR.MM en una enfermera, ha tenido un apoyo desigual. En comunidades como Madrid, País Vasco o Andalucía es conocida y está desarrollada desde los años 90, y sin embargo en comunidades como Valencia, a penas está implantada o es una figura que no tiene visibilidad.
En muchos centros hospitalarios son los propios supervisores quienes realizan la labor de expertos en RR.MM aportando conocimiento y evaluando los materiales que se utilizan y su adecuación o no al cuidado de los pacientes.
Blanca Tourné nos recuerda que entre el 60 y el 80% de los productos sanitarios que se utiliza en los centros es el empleado por las enfermeras, y que esta cantidad iguala al coste del gasto farmacéutico, lo cual da a entender la importancia que tiene una gestión eficaz.

La enfermera de RR.MM
A través de un ejemplo, sobre la compra de un catéter de canalización intravenosa, nos pone de manifiesto que no siempre lo más económico es lo más acertado a la hora de comprar.
Podría poner ejemplos parecidos, ya que en el fondo la enfermería siempre ha gestionado recursos materiales, desde aquellas vendas de crepé que se lavaban y se reutilizaban años atrás, hasta los productos de un solo uso y la importancia de la no re-esterilización.

Ejemplo: actualmente en el servicio del que soy supervisora, disponemos de dos tipos de bolsas de recogida de muestras laparoscópicas, una de ellas, mas compleja y cara, es cómoda de utilizar, amplia y su uso está extendido por todos los profesionales que la manejan.

La otra, mas barata y sencilla, es incómoda, complicada y pocos cirujanos se sienten seguros usándola. Sin embargo, solo puedo pedir de la mas barata, la mas cara forma parte de un kit específico de laparoscopia y en la mayoría de las ocasiones terminamos abriendo el kit para poder coger dicha bolsa.
Terminamos gastando: una bolsa barata, una cara y dejando un kit incompleto, sin hablar del tiempo de anestesia del paciente y el tiempo de intervención.

Una enfermera de RR.MM estudia todos los aspectos que influencian en la calidad de atención al paciente, dejando a un lado ( que no olvidando ) el coste del producto.
En muchas ocasiones, la calidad supera con creces el factor precio, y la capacidad de ver más allá del coste económico ( complicaciones, efectos adversos, tiempo, calidad de atención…) es una cualidad que una enfermera maneja desde siempre.

La misión de la enfermera de RR.MM según una definición que nos aporta una compañera de la conferenciante es:
Asegurar un uso eficaz, eficiente y racional de los recursos materiales de enfermería, a fin de mantener los niveles óptimos de calidad para favorecer el cuidado de los pacientes.(1)
La eficacia, eficiencia y racionalidad pasan por adaptarse a las necesidades del paciente y también del propio profesional, a la seguridad de ambos, a la adaptabilidad de los productos al medio en el que se vayan a emplear.
Ejemplo: podemos comprar las mejores camas hospitalarias, las mas adecuadas, cómodas, maniobrables y con la mejor relación calidad precio, pero si se nos pasa medir las puertas de las estancias por las que tienen que pasar, puede ocurrir como en el nuevo HUCA (Asturias) donde se han tenido que echar abajo las paredes de las unidades de UCI ya que a través de las puertas de los boxes no entraban las camas.(2)

Funciones y ámbito de trabajo
Dentro de las funciones de una enfermera de RR.MM podemos encontrar:(1)

Estudio de nuevos productos: Para conocer qué artículos hay nuevos, también hace falta conocer qué necesidades existen en las unidades o qué deficiencias tienen los actuales productos, así se localizan nuevos elementos de trabajo que puedan dar solución a problemas que las unidades transmitan a esta enfermera.
Cumplimiento de la normativa: No podemos olvidar que no sólo hay que pensar en el coste, y en las necesidades a cubrir, si no que los productos con los que trabajemos sean los adecuados y conformes a la ley.
Ejemplo: Hace bastantes años llegaron al hospital una partida de guantes de látex no estériles de los que toda la plantilla nos quejábamos porque si nos poníamos en contacto con sangre, alcohol etc daban la sensación de dejar pasar la humedad. Al poco tiempo descubrimos que los guantes en cuestión eran solo para uso hostelero y no sanitario, por lo que fueron retirados inmediatamente.

Adquisición e Introducción de nuevos productos: No solo es importante elegir el producto más adecuado, sino que una de las tareas que más necesaria me parece de esta figura, es la de introducir los nuevos artículos. Evitar utilizar inadecuadamente un apósito, un equipo de suero o derrochar innecesariamente unos guantes de alta protección p.e. es tan vital como elegir el mas conforme a las necesidades de su uso y del coste que supone.

Uso correcto de materiales y aparatos: En relación con lo anterior, enseñar a mantener y manejar tanto aparatos como materiales ahorra costes por reparación y por mal uso.
Ejemplo, si un apósito no debe levantarse hasta los siete días si no está sucio como describen las instrucciones, y sin embargo se levanta cada dos días innecesariamente, estamos gastando apósitos de más y exponiendo la herida a una posible contaminación.

Pactos y consumo: Controlando el gasto, podemos situar objetivos de consumo realistas a la hora de pactar un precio con el proveedor.

Servicios centrales: La enfermera de RR.MM trabaja creando un catálogo común para todos los centros así como centralizando las compras. De esta forma es mucho mas eficiente gestionar material, ya que es válido en todo el área, se pueden gestionar roturas de stocks, caducidades y unificar cuidados en base a un mismo inventario de productos.

Mediadora entre gestión y enfermería: Es el tándem que existe entre el coste y el beneficio, debe traducir a términos económicos el beneficio de la adquisición de un determinado producto, argumentando y basándose en no solo la experiencia sino también en datos que avalen la decisión.

Conclusión
La figura de una enfermera como responsable de RR.MM es básica para lograr un sistema sanitario eficiente y sostenible. Aúna el conocimiento técnico del uso que se le dan a los materiales, con el conocimiento del beneficio que pueden proporcionar al paciente. Es un puente entre las unidades, donde puede investigar qué hace falta o qué está fallando y la unidad gestora que se preocupa de dónde se está gastando y en qué se puede ahorrar.
En los centros en los que esta labor es absorbida por las supervisoras y gestionada directamente por compras, creo que se termina dejando a un lado porque suma burocracia, resta tiempo y exige un esfuerzo que en rara ocasión es escuchado por la parte gestora.
Quizá con el tiempo, los resultados demuestren la necesidad de implantar una figura tan valiosa en el sistema sanitario.

Bibliografía
1.     Blanca Tourné Izquierdo. La enfermera de recursos materiales en la prevención de úlceras [Internet]. Available from: http://www.gneaupp.es/app/adm/mediateca/archivos/22_pdf.pdf

2.     Gijón LF|. Chapuzas en el nuevo HUCA [Internet]. elcomercio.es. 2013 [cited 2014 Apr 18]. Available from: http://www.elcomercio.es/v/20131229/asturias/chapuzas-nuevo-huca-20131229.html


Nota: La maquetación del ejercicio difiere del presentado por la acomodación que blogger hace de forma automática al copiar los textos.

Liderazgo

Os aporto el ejercicio sobre liderazgo que en su día tuve que realizar para la UNED.
Soy consciente de que muchas son situaciones deseables, un "qué haría si..." pero que la realidad es mucho mas compleja, y las circunstancias pueden complicarse hasta el infinito. El desgaste del gestor, el cansancio del equipo, todo eso confluye para poder complicar o solucionar situaciones diarias en los equipos.
Espero que os guste.
PD: A mis compañeros del Experto de la UNED: La maquetación aquí presentada es bastante diferente a la que presento en el word, ya que blogger lo acomoda distinto a la hora de subirlo al blog, sin embargo las imágenes y el texto es exactamente el mismo.Si algo me han recalcado mucho siempre es la maquetación de los textos, espacios, puntuación, epígrafes y viñetas... todo encaminado a dar todavía mas rigor, órden y claridad al texto expuesto.



 Los pasos del liderazgo

Introducción:
Una unidad de enfermería, dos tipos de liderazgo y una recién nombrada supervisora:
       Laura, líder formal, nombrada por la dirección, sin experiencia en la unidad ni conocimiento del equipo.
            María, líder natural, no sabemos si aceptada o auto impuesta, mucha experiencia en la unidad e integrada en un equipo en el que Laura será la tercera supervisora en tres años.

Definición de Líder:

Un líder es alguien que conduce a otras personas en una dirección, hacia un objetivo.
La clave de un buen liderazgo es que las personas confíen en el líder. (1)

Primeros pasos:
Conocer al equipo es  conocer la unidad y  conocer su historia.
Laura ya ha dedicado un tiempo a observar el ritmo de la unidad, pero ahora debe conocer la historia del equipo.
Por un lado, la dirección debe informarle de cual ha sido la trayectoria de ese servicio y de su personal.
Y por otro debe obtener información del propio personal, tanto en reuniones oficiales, como en "momentos de café". Así obtendrá una doble visión.

Debería obtener respuestas a  preguntas como:
·         ¿Cuánto tiempo lleva el equipo trabajando juntos?
·         ¿Qué supervisoras han pasado por la unidad y qué motivos han tenido para dejar el cargo?
·         ¿Ha sucedido algún evento crítico que cambiase el rumbo del servicio?
·         ¿Cómo son las interrelaciones con otros estamentos y otras unidades?
·         ¿Qué demandas tiene el servicio y no han sido atendidas? ¿Por qué?

Conocer al líder:
Nadie duda de que Laura es ahora a todos los efectos la supervisora del servicio, pero solo es la líder formal, la "nombrada". En la idoneidad de un liderazgo también debe ganarse ese título por parte del equipo que lidera, y actualmente ese puesto lo ocupa una enfermera veterana, María.

Debe conocer cual ha sido la actitud de la dirección con María, cuales son sus motivaciones para estar liderando al equipo, y si se le ha ofrecido o no el puesto, los motivos de la dirección y las aspiraciones de ella.
Y la pregunta clave:
¿Está el equipo contento con la actual líder del servicio? ¿Por qué?

Una vez resuelva todas estas dudas, tendrá:
·        una visión global del equipo
·        de su trayectoria y dinámica con otros servicios / estamentos.
·        conocimiento sobre qué motivó a otras supervisoras a abandonar
·        sobre los problemas pasados (y como se resolvieron) y de la situación actual
·        sobre cómo puede avanzar sin cometer los mismos errores
·        de las expectativas del servicio (tanto propias como a nivel institucional)
·        del proyecto que puede desempeñar, Misión-Visión y Valores
·        del apoyo que puede esperar de la actual dirección.
·        capacidad de decidir si realmente está preparada para asumir el liderazgo o debe proponer a otra/s persona/s.

Marcando un destino: Objetivos

Reunión de equipo
Básico para cualquiera que inicie un nuevo puesto al mando de un equipo de enfermería.
Enfermeras, médicos, auxiliares, celadores, administrativos, limpieza… en función del tamaño del equipo se pueden hacer reuniones en conjunto o por grupos.
Obtener información sobre donde estamos y hacia donde queremos ir es primordial.
Conocer los puntos de vista de otros profesionales nos da visión de conjunto y ayuda a resolver conflictos.

Antes de esa reunión de equipo, deberíamos reunirnos con la dirección para conocer los objetivos que se esperan para nuestra nueva unidad y con qué "armas" contamos para alcanzarlos.

Cuáles son los objetivos de la dirección ayudará a no hacer falsas promesas y a saber donde podemos hacer mas fuerza para hacernos valer como equipo.

Normalmente el personal suele animarse a contar problemas actuales y pasados y poner de manifiesto las actuales condiciones del servicio, por lo que, tras tomar nota para saber dónde flaquea la unidad, debe animar a que se propongan soluciones y puntos de vista sobre esos mismos temas, conocer dónde quieren llegar y proponer objetivos a medio y largo plazo que sean reales.

Distribuir tareas entre el personal, ayuda a implicarlos en la toma de decisiones y la organización del servicio, al mismo tiempo que se gestionan los recursos de que disponemos.

Y por último: conozcamos la gestión de la unidad en su día a día.
Recursos Humanos
María puede ser una gran aliada, o una gran enemiga, todo depende de saber si está ejerciendo el papel de líder de forma altruista, o sacando un beneficio, aunque sea por ego personal.

Si lo está haciendo de forma altruista, contar con ella para apoyarse y aprender será beneficio mutuo y beneficio para el resto de personal.
También se debe contar e implicar al resto de personal animándolo a que le expliquen técnicas, materiales o protocolos y rutinas de trabajo.
Siempre hay personas que tienen muchos conocimientos y consejos que dar y que necesitan un empujoncito para compartirlos.
Poner en valor esos conocimientos dará mayor unidad al equipo, confianza y motivación.

Sin embargo si María está ejerciendo un papel de líder de una forma mas impositiva, debería ganársela a base de trabajo y ejemplo.

Ayudarse si cabe todavía mas del resto de personal, dándoles opción a demostrar que ellos conocen la unidad tan bien como María y que son tan capaces como ella.
Darles esa cuota de conocimiento y aportación diluirá ese liderazgo impuesto aportado conocimiento y valor de cada uno de los miembros de la unidad.
La base de la confianza y la motivación es lograr la implicación y mantener una escucha activa.

Recursos Materiales
Saber de qué materiales disponemos, cómo funcionan y qué hacer en caso de que algo falle o se estropee hará que se sienta mas segura y con el tiempo y tras resolver mas de un imprevisto se ganará la confianza del personal en ese aspecto.

Unos grandes aliados para obtener ese conocimiento son los comerciales, el servicio de almacén, compras, mantenimiento y por supuesto la práctica, la experiencia y la formación que debe se constante.

Conclusión:
Será el día a día, su capacidad organizativa, su ejemplo, su equidad, lo que poco a poco hará que consiga ganarse la confianza de la gente.


El conocimiento de la rutina de la unidad, la implantación de protocolos de trabajo con la ayuda del personal, marcar objetivos consensuados y alinearse en la medida de lo posible con la dirección del centro, implicará que la unidad se acerque mas al objetivo de una calidad de cuidado excelente.

Puntos clave:
·         Liderazgo = Experiencia + Confianza + Conocimiento + Participación + Planificación+ Capacidad de resolución de problemas y rectificación + Valor y compromiso + Manejo del estrés.
·   La experiencia la obtendrá con el tiempo y la formación.
·   Conocer la historia pasada para avanzar en la historia futura. → conocimiento
·   La participación del personal base para la formación del equipo. → Planificación / Participación / Confianza
·   La dirección, sus expectativas, y sus concesiones → dónde queremos llegar, objetivos reales, no hacer falsas promesas. Planificación y Compromiso
·   La resolución de problemas y capacidad de rectificación, así como el Manejo del estrés son cualidades que si bien para muchos son innatas, a través de la experiencia y la perseverancia en la Misión y Visión del proyecto pueden irse adquiriendo poco a poco.

1.             ENFERMERIA  por GD. Liderazgo y Gestión Sanitaria (by F. Lamata) [Internet]. GESTION DE ENFERMERIA. [cited 2014 Mar 22]. Available from: http://www.gestiondeenfermeria.com/liderazgo-y-gestion-sanitaria-by-f-lamata/